SUN TZU EN EL MARKETING.

[Las clases del vendedor de sueños  -  10/10]

Sun Tzu

El Arte de la Guerra, la milenaria obra del guerrero y filósofo Sun Tzu, fue escrita en los años previos a la unificación de los reinos que dieron origen a lo que ahora conocemos como China.  Del original tratado de estrategia militar, la modernidad solo conserva 13 capítulos que han sido traducidos por cientos de intérpretes y adaptados a decenas de aplicaciones entre las que destacan las de tipo empresarial.  A continuación unas cuantas relaciones entre textos escogidos de El Arte de la Guerra y el quehacer contemporáneo del Marketing.

Los criterios estratégicos.

El análisis de la situación es esencial en la guerra, en la vida y en el Marketing.  Sun Tzu propone 5 criterios estratégicos para tal propósito:

• El Camino o la Política, lo que también podría interpretarse como Objetivos y Estrategias, aunque ciertos textos señalan como expresión original al Tao (ver Tao Te Ching, El Libro Sagrado del Tao, de Lao Tse).
• El Clima, que es el conocimiento de uno mismo, de los ciclos, las estaciones, los estados de ánimo. Algunos comentaristas lo homologan con el Yin y el Yang, los opuestos complementarios.
• El Terreno o el conocimiento del entorno.  Al terreno el autor le dedica nada menos que dos capítulos.  Tal es su importancia.
• El Liderazgo o la autoridad.
• La Disciplina, que mejor sería tratarla como la Operatividad, ya que las partes que la componen, según el autor, son organización, cadena de mando y logística.

[Ver infografía de @tengoeldato al respecto: http://www.slideshare.net/NegociosyEstrategias/sun-tzu-10439741] 

MARKETING DE BAJO PRESUPUESTO.

[Las clases del vendedor de sueños - 9/10]
Partamos de algo: es imposible hacer Marketing SIN presupuesto.  Quienes así nos lo exigen denigran a la disciplina por ignorancia.  A partir de allí tratemos entonces de Marketing de bajo presupuesto, que eso sí es posible, aunque con no pocos riesgos, cuidados extremos y paciencia.

Lo primero sería establecer porqué el presupuesto para la función de Marketing es escaso.  Si se trata de una pequeña empresa, es bastante entendible, pero si se trata de una empresa mediana o grande espero que tengan a Mandrake o a Demóstenes para que me lo explique.  A manera de ejemplo, el gerente general de una empresa que factura anualmente U.S.$4MM en productos de consumo masivo debería sentir vergüenza de asignar a Marketing un presupuesto de U.S.$80M.  Aunque tod@s sabemos que los presupuestos de Marketing no deben depender directamente de la facturación del período anterior, el ejemplo que he descrito dibuja de forma más o menos clara un ánimo de infravaloración del Marketing dentro de la organización.

Un bajo presupuesto de Marketing suele generar postergaciones en la innovación de los empaques de los productos, en la creación de marcas (se utiliza la marca paraguas para no gastarse en el proceso de creación de una nueva),  en la incorporación de nuevos atributos o ingredientes, etc. El producto que ha sido más o menos exitoso en el pasado, debe seguirlo siendo en el futuro, parece ser el lema.  Y para asegurarse aquello, precios bajos.  Entonces ya tenemos dos muy buenos ingredientes para el fracaso: baja calidad, bajo precio.  Como vemos en el cuadro 1, al comparar baja calidad con el nivel de precios, todas las combinaciones son peligrosas.

Cuadro 1: Estrategias Precio-Calidad; P. Kotler.

INVESTIGAR COMO SHERLOCK HOLMES.

[Las clases del vendedor de sueños - 8/10]

Monumento a Sherlock Holmes en Edimburgo

El inmortal investigador de las obras de Arthur Conan Doyle nos legó -sin pretenderlo- un caudal enorme de enseñanzas a quienes ejercemos el noble oficio de estudiar los mercados.  Desde la pulcritud en el uso del método deductivo, hasta el domino de los recursos enciclopédicos más variados, Sherlock Holmes desdeñó siempre lo evidente, jerarquizó la observación de los detalles y mantuvo un rigor metodológico  inclaudicable.  Todo ello es directamente aplicable a la Investigación de mercados.

De los tratados de Investigación de mercados rescatemos los 4 principios fundamentales: oportunidad, precisión, eficiencia y utilidad.  Se entienden mejor si recordamos que toda investigación debe llegar a tiempo para la toma de decisiones, con información exacta y útil, y habiendo consumido la menor cantidad posible de recursos.  Esos principios, a su vez, deben estar cruzados por los 3 ejes (ver gráfico 1): planear con claridad, ejecutar con profundidad y concluir con precisión.  La combinación de ambos criterios se entrelaza de magnífica forma con algunos legados sherlockianos: amplio conocimiento de ciencias complementarias (en nuestro caso, al Marketing), fino olfato para los detalles y una capacidad de asombro muy entrenada a base de no dar por supuesto absolutamente nada.

MARKETING ONLINE.

[Las clases del vendedor de sueños - 7/10]
Existen tantas personas -muchas muy preparadas, otras no tanto- escribiendo a diario sobre Marketing Online (MO), que voy a cuidarme muy bien de abordar el tema desde una perspectiva en que crea que puedo hacer un aporte aun sin ser un especialista en temas web.

El Marketing es uno solo y se estructuró como disciplina entre los años '50 y '60 del siglo pasado, todo lo demás son aplicaciones, mejoras, adaptaciones, etc., para poderlo ejecutar en sectores diferentes del consumo masivo, en entornos permanentemente cambiantes y en ambientes que incluso exceden la realidad física.  El Marketing Online (MO), por tanto, se debe a los mismos principios del Marketing de Mc Carthy y Kotler (l@s client@s en el centro de la operación, todo lo demás gira a su alrededor), aunque con características ejecutoriales específicas.

Los dos mayores aportes del MO son la proximidad que se puede lograr entre marca y consumidor@s, y la mejoría en la calidad del servicio.  Y ambos aportes encaminan a la marca a mejores rendimientos de valor (branding) y a mejores rendimientos comerciales (ventas).  Cuando hablamos de MO, estamos hablando entonces de Marketing en estado puro.

MARKETING SIN PUBLICIDAD.

[Las clases del vendedor de sueños - 6/10]
Muchas veces en nuestra labor de consultores de Marketing nos hemos encontrado con empresarios que nos preguntan: "¿qué tan necesaria es la Publicidad? ¿No hay forma de obviarla? ¿Qué puedo hacer para ahorrarme ese presupuesto?"  Los entiendo: cuando invierten dinero en maquinaria, el dinero desaparece de la cuenta, pero pueden ver y tocar la máquina; cuando invierten en camiones, pueden verlos y tocarlos; hasta cuando invierten en una certificación ISO, pueden ver el documento certificatorio, pero cuando invierten en Publicidad el dinero desaparece de la cuenta y... no aparece en ningún lado.  Es como un truco de magia mal hecho.

Los presupuestos publicitarios realmente sí reaparecen: reaparecen convertidos en top of mind, índices de preferencia, intención de compra, mejoras perceptuales, posicionamiento, y hasta en Cóndores de Oro y Effies, pero todo eso es etéreo, son conceptos, son gráficos de power point, son estatuillas para alimentar el ego.  Y ni hablar de cuando la Publicidad fue mal trabajada: allí no queda nada.  Nada de nada. Entonces vuelve la pregunta: "¿qué tan necesaria es la Publicidad?"  O aparece una mejor: "¿es posible hacer Marketing sin Publicidad?

LA MÉTRICA DEL MARKETING.

[Las clases del vendedor de sueños - 5/10]
El Marketing, desde sus inicios, ha aludido siempre a los resultados: ventas, participación de mercados, aporte a utilidades, etc., por tanto las mediciones de gestión son inherentes a la naturaleza misma de la disciplina.  Bien podríamos decir que no hay Marketing sin métrica.

La métrica más común en el Marketing es la participación de mercado, porque resume los resultados comerciales internos (ventas) y su relación con las ventas de la competencia. Sin cuestionar su utilidad, hay decenas de otros indicadores que le pueden dar al marketer de avanzada la información suficiente para adelantarse a su competencia, atender prontamente a sus segmentos meta y coordinar de forma óptima los aportes que hacen terceros protagonistas como distribuidores, agencia de publicidad, community managers, etc. 

Aunque la mayor parte de las empresas cuentan con un departamento de Marketing están conscientes de la necesidad de investigar a su mercado, pocas logran desarrollar verdaderos sistemas de Inteligencia de Mercados en los que confluyan los resultados de las investigaciones esporádicas, con los monitoreos más frecuentes y con los enormes caudales de data que se produce minuto a minuto "dentro" de la empresa: ventas, devoluciones, monto promedio por factura, clientes en mora, nuevos clientes, clientes perdidos, reclamos de mal servicio, entre muchas otras que detallamos mejor en las diapositivas de este apunte (ver link al final del mismo). 

MARKETING CON RESPONSABILIDAD SOCIAL.

[Las clases del vendedor de sueños - 4/10]
Con mucha frecuencia escucho a vocer@s y directiv@s de empresas decir que éstas son socialmente responsables por haber hecho una donación o por haber desplegado una campaña que estimuló a sus client@s a consumir un producto bajo la promesa que esa compra generaría un aporte a una institución benéfica.  Paja. La Responsabilidad Social es otra cosa.

La Responsabilidad Social (RS) es el compromiso adquirido por un individuo o una empresa para desarrollarse respetando su entorno.  Ese compromiso está normado por la ISO26000 y, para el campo empresarial, considera trabajar sobre 7 ejes: proveedores, empleados, clientes, accionistas (transparencia de gestión), comunidad, estado y naturaleza. Como es fácil colegir, donar dinero a un albergue de niños es una acción muy noble, pero no alcanza por sí sola para calificar a la empresa como socialmente responsable.

Por otra parte, el término Marketing Social (al parecer acuñado por Kotler y Zaltman en 1971 en su artículo conjunto titulado Social Marketing: An Approuch to Planned Social Change) se refiere a acciones -a menudo tácticas- empleadas por una empresa para promover una conducta social favorable a cierto grupo vulnerable de la sociedad o a un tema de interés comunitario.  Por ejemplo, cuando un supermercado resuelve cobrar por sus fundas plásticas para estimular que sus clientes usen fundas de tela reutilizables, podría estar haciendo Marketing Social.  Cuando una marca de leche ofrece donar el 1% de sus ventas a un albergue de refugiados también.  Son acciones nobles, algunas pueden llegar incluso a ser filantrópicas, pero en ningún caso alcanzan para que la empresa se autodenomine socialmente responsable.

PROMO(TIVA)CIONES.

[Las clases del vendedor de sueños - 3/10]
Una de las herramientas más satanizadas del Marketing es la Promoción de Ventas. De ella se dice que destruye la marca, que mal acostumbra a los compradores y a los vendedores, que no produce ningún efecto duradero, etc., sin embargo se sigue usando; muchas veces mal, pero se sigue usando.  Y se sigue necesitando.

Promoción viene de la voz latina promovere, que es mover hacia adelante o producir un movimiento hacia adelante.  Las Promociones de Ventas -de acuerdo a su etimología y a su praxis- sirven para mover la mercadería, para producir o estimular el movimiento comercial, para motivar al mercado a comprar.  Por cierto, motivar viene de otra voz latina (motivus) que también se refiere a movimiento.

NO TERCERIZARÁS EN VANO.

[Las clases del vendedor de sueños - 2/10]

Existen dos perfiles predominantes en las empresas de nuestro tiempo:  el buscador de eficacia en las relaciones marca-mercado y el buscador de eficiencia en el uso de los recursos. El primero es quien propone un restaurante con horario 24 horas, el eficiente sugiere que el restaurante cierre a las 23h00 para evitar trabajar con resultados en contra durante la madrugada.

Al tenor del cuidado de los recursos, hace décadas apareció la externalización de procesos de negocios (BPO, por sus siglas en inglés) que proponía contratar por fuera todos los procesos para los cuales pudiera conseguirse un proveedor que costase menos que operar los procesos internamente.  El fin estaba claro: ahorrar recursos.

Las externalizaciones o tercerizaciones (usaré los términos como sinónimos, más allá de las precisiones legales) se convirtieron en un gigante plenipotenciario con capacidad para externalizarlo todo, incluso la misma fabricación de los productos a través de la maquila en países en vías de desarrollo para aprovechar su mano de obra barata, sus leyes laborales permisivas y la corruptela de las autoridades de control.  El gigante tuvo descendencia y los gigantitos replicaron en Latinoamérica las enseñanzas de papá.

PARETO ES UNA MALA NOTICIA.

[Las clases del vendedor de sueños - 1/10]
Vilfredo Pareto (1848-1923) fue un economista y sociólogo italiano a quien se recuerda -entre otros motivos- por haber establecido que el 80% de la riqueza de una nación reposa en el 20% de sus pobladores.  La relación 80-20 luego ha sido comprobada y utilizada en otros campos del conocimiento humano tales como las ventas, el control de calidad, el Marketing, la política, etc.  En ventas, por ejemplo, es común comprobar que el 80% de las ventas (o un porcentaje muy similar) está concentrada en el 20% de los clientes o se produce a través del 20% de los productos.  ¿Qué hacer frente a un hallazgo paretiano? ¿Qué es lo más saludable para una empresa una vez que descubre que el 80% de sus ventas está concentrada en el 20% o 22% de sus clientes?

Mientras escribo estas líneas recuerdo el reciente caso del distribuidor de un cliente nuestro (para quienes no lo saben, me dedico -junto a un extraordinario equipo de trabajo- a hacer Consultoría de Marketing e Investigaciones de mercados): mientras nosotros le sugeríamos al distribuidor que ampliara su cobertura comercial porque habíamos descubierto que más de la mitad del mercado no lo conocía o se quejaba de sus intermitencias, él -muy suelto de huesos- sentenció "yo no voy a perder el tiempo en los demás clientes, yo me concentro en el 20% que me compra el 80%". ¡Plop!  Puedo asegurar que el distribuidor no solo se alegraba que el 80-20 de Pareto se cumpliera en sus cifras, sino que creía que eso era lo mejor que le había pasado y que debía esforzarse para conservarlo.  Pobre, el futuro no le ha guardado espacio.

LAS FLATULENCIAS DE LOS DIOSES.

[artículo redactado para Markka Registrada en marzo de 2011 a propósito del entuerto legal y ético que enfrentaba -y enfrenta todavía- una conocida multinacional de bebidas. por esas cosas que tiene el fútbol, recién fue publicado en la edición 65 (agosto) de la referida revista. ¿????]

La leyenda da cuenta de unos dioses del sur de África que decidieron atravesar los océanos y las cordilleras en busca de lúpulos nobles y cebada seleccionada. En su periplo fueron dejando parentela en latitudes lejanas y próximas, frías y tropicales, áridas y boscosas, burguesas y populares, y también en la latitud 0º 0’ 0’’. Es precisamente allí donde ocurre un episodio que comentaré en otro artículo, ya que en éste trataremos sobre la construcción de marcas con Responsabilidad Social.

Tradicionalmente la construcción de una marca ha tenido tres frentes de trabajo: el producto per se, la imagen del producto y la proximidad del mismo a sus consumidores y consumidoras. Bajo estos tres paraguas opera todo lo demás. Así, por ejemplo, la calidad, los costos y el precio de venta influyen en producto. La distribución y la comunicación aportan a la proximidad, y la publicidad en c

onjunto con el diseño gráfico son afluentes de la imagen. Podríamos seguir, pero dado que estoy escribiendo en una revista especializada esto será suficiente para ambientar lo que viene después.

El párrafo anterior empieza diciendo “tradicionalmente” porque ahora la construcción de marcas –branding, para noveler@s- deberá incluir dentro de sus protocolos a la Responsabilidad Social (RS), con lo que el nivel de complejidad de la tarea aumentará considerablemente. La Responsabilidad Social (RS) tiene, a su vez, sus propios ejes: gestión, empleados, proveedores, clientes, comunidad, naturaleza y estado. La construcción de marcas con criterios socialmente responsables deberá considerar la óptima preservación de los siete ejes o campos antes señalados. No debería, por ejemplo, construirse una marca sobre las cenizas de un atropello a la naturaleza o de cohecho a autoridades judiciales. Dicho de otra manera: una empresa contaminante o cohechadora, por muy exitosa que sea en ventas y por muy querida que sea por la ciudadanía, no es socialmente responsable. Punto.

La RS no tiene el carácter mandatorio de una ley, lo que permite que en la actualidad algun@s gerent@s miren para otro lado cuando se habla del tema. Sin embargo de a poco van llegando regulaciones que, por más que sean parciales y algunas algo ingenuas, sirven para ir sembrando conciencia. Del otro lado, en la esquina de los y las consumidor@s, el fruto está madurando lentamente: no tenemos aún en Ecuador un mercado sensible y exigente que discrimine entre una empresa socialmente responsable y una que no lo es, pero pronto lo habrá. Por ahora, aunque no por mucho tiempo, el tema de la RS parece estar solo a voluntad y cálculo de los y las empresari@s. Es aquí cuando aplica la sentencia de Valdano, ex campeón del mundo de fútbol y escritor: “ganar quieren todos, pero solo los mediocres no aspiran a la belleza”. Convengamos en cambiar belleza por Responsabilidad Social. Seguimos.

Es muy complejo para un o una Gerent@ de Marca desarrollar su trabajo en el marco de la RS por una razón tan sencilla como contundente: los conceptos tradicionales de la construcción de marcas dependen de él o ella, pero la RS está en manos de la alta directiva de la organización. Bien lo acota Anna Carballo, del Observatorio de Economía Solidaria (www.oesolidaria.org): “si queremos que las organizaciones sean responsables tenemos que llegar a las personas, debemos conseguir que quienes tomen las decisiones sean responsables”. Construir marcas socialmente responsables requiere, por tanto, de Gerent@s de Marca con gran capacidad de gestión hacia dentro de las empresas; allá tienen que llevar su mensaje a García y persuadir, exigir, demostrar que en medio del fango hediondo de un sistema capitalista desgastado, corrupto y egoísta pueden surgir empresas que, sin perder su norte económico, postulen también por una conducta cuidadosa, inclusiva y transparente con su entorno.

El antiguo Gerente de Marca seguirá pensando en las campañas publicitarias y en las donaciones con cámaras de televisión y rueda de prensa incluidas. Pobre de él. El futuro no le ha guardado espacio a sus prácticas ni a su marca ni a la empresa en que labora. Conforme transcurra el tiempo la imagen de una marca cada vez se ligará más con la identidad de la misma y de la empresa que la ampara. La imagen es externa, la identidad es la esencia. En palabras de Juan Cardona, del Foro de Reputación Corporativa (www.reputacioncorporativa.org): “la imagen que ofrezcas debe estar basada en la realidad de las acciones que realices.” Nada más preciso para describir el futuro inmediato en el que no será importante qué haga la empresa con sus réditos sino cómo los consiguió, a quién cohechó, sobre las cabezas, corazones y bolsillos de quién transitó para lograr sus 30 monedas de traición a la ciudadanía y al estado que le permitió existir. O, por el contrario, qué campos cuidó y a quienes ayudó a desarrollar incluyéndolos en su camino al progreso.

El Marketing, disciplina bajo la cual se realiza la construcción de marcas, se enfrenta entonces a un ineludible gozne histórico: a sus postulados tradicionales de satisfacción del cliente tendrá que añadirle un acápite que en alguna parte incluya a la RS, caso contrario pasará a ser un área generadora de ingresos riesgosos, cuestionables y de cortísimo plazo.

El artículo debiera haber terminado, pero me quedan disponibles todavía algo así como 200 palabras, así que retomaré la leyenda del primer párrafo: en la latitud ecuatorial los dioses aprendieron a jugar fútbol, hicieron publicidad, ganaron premios, pusieron a beber a los nativos una agüita amarilla que no era cálida ni tibia, vendieron mucho y se convirtieron en dioses del mercado. Un día, un soleado día, los dioses enfermaron. Algo dentro de sí no andaba bien y tenían gases nauseabundos. La flatulencia de los dioses se cura con una dosis de vitamina RS, dijeron los médicos. Pero los dioses eligieron otro remedio y fueron a comprarlo a la medianoche. Era una pócima de origen abyecto que gustosos pagaron con cheque. Con un cheque de seis cifras. Y larín, lara.

DONACIÓN A LAN.

por motivos de muy lógica congruencia no acostumbro donar dinero ni regalar mi tiempo a empresas privadas con alta capacidad de pago. pero hoy haré una excepción: voy a donarle un curso express de servicio al cliente nivel cero (o sea equivalente a preuniversitario) a lan, la millonaria compañía aérea chilena.

el curso express tiene como objetivo -así empiezan todos los cursos- facultar a los y las lector@s sobre los fundamentos del servicio al cliente a fin que puedan utilizarlos en situaciones de quiebre del servicio.

el curso está dirigido a la supervisora de lan en el aeropuerto de quito, en el turno correspondiente a las 20h00 del día viernes 25 de marzo de 2011, y a las demás personas de la compañía que tengan contacto con client@s.

la metodología principal del curso será el caso. para ello iremos hilando el curso de la materia con un caso de estudio titulado "la supervisora amenazante".

tema 1: los elementos del servicio al cliente.

los elementos del servicio al cliente son 5: atención, tiempo de respuesta, entrega-recepción de la solución, seguimiento y recuperación del servicio.

la atención se refiere a la amabilidad con que una persona trata a otra. se tangibiliza a través de sonrisas, formas amables, saludos utilizando el nombre o apellido, lenguaje no verbal, etc.

el tiempo de respuesta expresa cuán extenso es el lapso que debe esperar una persona para recibir la solución a su requerimiento de servicio. podríamos hablar del tiempo percibido y del tiempo real, pero este es un curso express nivel cero, por lo que dejaremos eso para otra oportunidad.

la entrega-recepción de la solución es propiamente la prestación del servicio per se: la dación de un crédito, la puesta sobre la mesa del plato de comida solicitado, la transportación aérea, etc. este elemento se lo evalúa en función de qué tan parecido es lo que se recibe versus lo que se solicitó.

el seguimiento es el elemento que opera luego de la entrega-recepción de la solución y que le permite a quien presta el servicio verificar que éste haya sido satisfactorio.

finalmente, la recuperación del servicio es la respuesta que da una persona y una empresa frente a una insatisfacción manifiesta (quiebre del servicio) de un o una client@. dado que este curso versa sobre la aplicación de los fundamentos en casos de quiebres de servicio, los siguientes temas lo tratarán más a fondo.

tema 2: las claves de la recuperación del servicio.

cuándo considerar las claves de la recuperación del servicio: las claves deben considerarse cuando la empresa se enfrenta a una situación de quiebre de servicio. ésta se manifiesta cuando uno o más client@s expresan de forma manifiesta su insatisfacción o cuando un(a) emplead@ de la empresa se percata que no se está cumpliendo con lo originalmente ofrecido.

cuáles son las claves de la recuperación del servicio: las claves son 5:

a. presentación, saludo y disculpas iniciales: el o la prestador(a) de servicio debe identificarse, saludar de forma breve y amable, y ofrecer sus disculpas iniciales por el mal momento que ya se ha producido. estas disculpas deben ser breves y generales. pueden usarse expresiones como "lamento mucho el mal momento que veo que usted está pasando..."

b. escuchar, preguntar y volver a escuchar: el o la prestador(a) de servicio debe permitir al client@ insatisfech@ expresarse plenamente, debe escuchar con atención la queja, preguntar para asegurar precisión en la comprensión, anotar los aspectos más relevantes si fuere necesario y expresar lo comprendido a fin de garantizarle al client@ que su queja ha sido escuchada y entendida plenamente. un efecto colateral de la escucha atenta es que el o la client@ se desahogue y se empiece a aliviar.

c. disculpas enfáticas y enfocadas: ahora, una vez comprendida la magnitud y características del problema, el o la prestadora de servicio debe ofrecer disculpas específicas sobre lo que constituye el error cometido y las molestias causadas. pueden usarse expresiones como "en nombre de la compañía y en el mío propio, le pido nos disculpe por haberle causado tal atraso y las consecuencias del mismo..."

d. oferta de solución o de recuperación del servicio: en caso que sea posible generar alguna solución, el o la prestadora de servicio deberá idear la forma de hacerlo, explicar lo que se va a realizar y asegurarse de haber sido comprendid@. en caso que no sea posible solución alguna, deberá idear la forma de compensar las molestias causadas.

e. aseguramiento de la recuperación: una vez ejecutada la solución o entregada la compensación, el o la prestadora de servicio deberá volver a contactar al client@ para asegurarse que el mal momento ha sido superado o mitigado.

tema 3: la tangibilización.

dado que el servicio y su prestación son un intangible, es imperioso que se utilicen todos los recursos posibles para lograr la tangibilización óptima. entre los recursos generalmente disponibles encontramos: contacto visual, lenguaje no verbal, tono de voz, material gráfico, lugar de atención, etc.

tema 4: análisis del caso "la supervisora amenazante".

una compañía aérea sufre el atraso de un vuelo por causas de mal tiempo. dado que es un evento de la naturaleza, la aerolínea se escuda en aquello para no hacer mayor cosa por sus pasajeros. semanas después, la misma compañía (a quien vamos a ponerle el nombre ficticio de NAL) registra un desperfecto en una de sus aeronaves, lo que le ocasiona una catarata de atrasos en vuelos durante todo el día.

la jefa de servicio al cliente y otr@s funcionari@s tienen acceso a las direcciones e.mail y a los números telefónicos de sus pasajer@s y por esos medios pueden informarles del atraso para que ell@s puedan reprogramar sus actividades, PERO NO LO HACEN. cada pasajer@ se entera de la situación al llegar al aeropuerto.

cierto pasajero (a quien llamaremos john), al llegar al aeropuerto con su e.ticket obtenido mediante un proceso de web check in, es informado por un ejecutivo de NAL que su vuelo tiene un atraso de DOS HORAS. john es informado también que, a pesar de haber hecho web check in, deberá hacer fila como si no tuviera ticket. el ejecutivo no le informa nada más. solo cuando john preguntó por si había alguna cortesía de parte de NAL le dijeron que le darían un voucher de alimentación.

la fila de 5 personas duró casi 30 minutos hasta que john pudo ser atendido. la señorita del counter NO se disculpó, solo informó lo mismo que john ya sabía: 2 horas de atraso. y otra vez el mismo fenómeno del voucher de comida: si john no lo pide, la ejecutiva del counter ni se lo menciona. entonces john pide que se acerque la supervisora, a quien llamaremos natalie.

natalie se tardó en llegar aproximadamente 10 minutos, tiempo durante el cual john permaneció de pie junto al counter SIN RECIBIR TODAVÍA su voucher de comida.

al llegar natalie, se le arremolinaron y le empezaron a hablar 5 pasajer@s insatisfechos, entre ellos john. natalie se presentó con frialdad SIN DAR SU NOMBRE, y de inmediato empezó a hablar sin haber escuchado a plenitud a los y las pasajer@s. NUNCA TOMÓ NOTA, nunca conoció los nombres de los y las pasajer@s ni l@s invitó a dialogar en un lugar menos incómodo que al pie del counter de atención al público, lo que provocó que otr@s pasajeros expresaran a viva voz también su incomodidad.

pronto sucedió lo que sucede en estos casos: natalie perdió el control de la situación y l@s 5 pasajer@s y ella hablaban simultáneamente, y los tonos de voz empezaron a subir. las palabras de natalie no aportaron a generar calma, solo repetía que no podía hacer nada y que no podía dar ninguna otra compensación que no sea un plato de comida a través del voucher de alimentación.

cuando la paciencia de natalie se colmó, se dirigió a john -que era el más enfático de l@s pasajer@s- y lo amenazó de forma furibunda de manera que tod@s a su alrededor lo escucharan: "si usted me sigue reclamando, puedo prohibir su embarque". john se quedó atónito por la pobreza de la atención y el pésimo manejo hasta de las emociones de parte de natalie. luego le dijo "hágalo si quiere, pero yo tengo un e. ticket y estoy chequeado por la web y en el counter". no obstante aquello, natalie entró en el counter, pidió un computador, digitó con fuerza sobre el teclado y rompió unos tickets. luego de aquello se fue sin dar más explicaciones.

john fue finalmente embarcado por la gestión de otro supervisor que, avergonzado por la actitud de natalie, deshizo la orden de su compañera y volvió a poner al pasajero en lista. john redactó una queja en la página web de la compañía e informó a una de sus ejecutivas al respecto, pero 20 días después no ha obtenido respuesta alguna.

preguntas para análisis.

a. ¿qué cree usted que le faltó a l@s funcionari@s de NAL para advertir con anticipación a los y las pasajer@s del atraso de los vuelos? relacione su respuesta con los términos "empowerment" y "proactividad".

b. ¿qué piensa usted de que dos ejecutiv@s de NAL no hayan ofrecido el voucher de alimentación de forma espontánea?

c. ¿era esta una situación de quiebre de servicio? ¿por qué?

d. ¿cuál o cuáles claves de la recuperación del servicio fallaron en la gestión de natalie?

e. ¿cómo debió presentarse y saludar? ¿qué debió hacer después?

f. ¿qué opciones tenía si no podía compensar con nada más que con vouchers de comida? ¿qué podía decirles a l@s pasajer@s?

g. evalúe del 1 al 10 la gestión de natalie. justifique su respuesta.

h. que piensa usted de la siguiente situación: cuando un pasajero cambia su reserva, éste debe pagar una penalización, ¿qué penalización puede pagar una aerolínea cuando por desperfecto de una aeronave (es decir por una causa que atañe a su responsabilidad) sufre un atraso de DOS HORAS? ¿es suficiente con un voucher de comida equivalente a $5 o $10?

i. ¿cree usted que natalie aprobaría este curso express nivel cero de servicio al cliente?

hasta aquí llega mi donación a lan. la resolución y análisis de las preguntas, y otras contribuciones teórico-prácticas exceden mi generosidad para con una compañía que durante 20 días ha ignorado por completo a un pasajero que fue ofendido y abochornado por una de sus supervisoras.

en próximos días, me presentaré personalmente para hacerle entrega del texto que ustedes ahora han leído al funcionario o funcionaria responsable máximo de servicio al cliente en lan. los y las tendré al tanto del resultado.

VELOCIDAD CONDUCE AL PODER.

comparto con ustedes un artículo que diario expreso me solicitó para el suplemento "¿qué nos trae el 2011?" publicado el pasado domingo 09 de enero. el suplemento reunió 25 opiniones calificadas sobre igual número de temas y sus proyecciones para el año en curso. una de las 25 opiniones -inmerecidamente- es la mía y versa sobre patrones de comportamiento y consumo del mercado ecuatoriano urbano. destaco el crecimiento de las redes sociales, la expansión del supermercadismo y la progresiva mayor capacidad de compra de la población. a continuación el texto original.

CONSUMO.

La primera década del siglo nos deja un paquete de tendencias en vías de consolidación cuya mayor complejidad estará dada por los diferentes ritmos de desarrollo de cada una de ellas y por el tiempo de reacción requerido por las empresas para enfrentarlas. De “información conduce al poder” podríamos mutar a “velocidad conduce al poder”.

Desde el poder, dicen algunos gremios empresariales, se desestimula la inversión privada. Sus razones tendrán, pero con la copa medio llena veremos que el sueldo básico unificado crecerá en 10% a partir de enero de 2011 y que el desempleo (9.1% en 2009) lo tendremos en alrededor de 7.0%. Otros elementos coadyuvantes son la inflación controlada en menos del 4.0% y la política de bonos (solidario, de vivienda) que le permite a buena parte del 23% de quienes viven debajo de la línea de la pobreza integrarse al mercado de consumo de bienes a los que antes no accedían. La visión macro del mercado se complementa con la enorme inversión pública en los proyectos Coca Codo Sinclair y Refinería del Pacífico. Entre los dos generarán miles de puestos de trabajo y miles de adquisiciones de bienes y servicios que significarán dinero en manos de consumidores y consumidoras dispuestas y necesitadas de comprar productos en mercados, tiendas y autoservicios.

Precisamente algunos autoservicios, de forma muy sagaz, están multiplicando el número de supermercados de formato pequeño en zonas suburbanas y ciudades menores del país, otrora frecuentes compradoras de tiendas y mercados. La cultura del supermercadismo –con todos sus bemoles sociales, que no son pocos- se nos seguirá metiendo por rendijas y celosías. Con los malls, sus primos mayores, sucede lo mismo, por ello se cuentan en decenas los que se han construido o ampliado en los últimos doce meses, y la tendencia seguirá en 2011. Es un hecho: la mejor y mayor oferta se va a concentrar en espacios cerrados, y éstos van a seguir acercándose a su casa.

Su casa, por su parte, se hará cada vez más divertida: más canales de televisión por cable; súmele a esto las versiones HD y 3D, el internet banda ancha y la oferta

de comida a domicilio y ya no sabemos si es una casa o un club social. Además siguen ganando espacio los smartphones (Blackberry y Ipod) que reúnen decenas de funciones y también sirven para llamar por teléfono. Es el mundo del entertainment para el cual todo es un escenario de comedias ligeras: sirven para distraer y divertir con ingentes dosis de dopamina social. Esta es, quizás, una de las tendencias de más rápido y sigiloso desarrollo.

Poco sigiloso es, en cambio, el crecimiento de las redes sociales, donde millones de usuari@s se expresan a diario dejando su impronta fotográfica, textual, gestual incluso. El terremoto de Chile y el 30-S empezaron a revelar el poder de comunicación e influencia que pueden llegar a tener en una ciudadanía (o un mercado) que demanda ser escuchada por alguien más que un call center, mientras en la otra orilla las empresas intentan (e inventan) ligar emocionalmente a marcas y client@s. Redes sociales será la tendencia que mayor desarrollo llegue a tener durante 2011 si nuestras empresas se deciden a usarla proactiva y responsablemente.

Responsables también deberán ser las empresas al tenor de la norma ISO 26000 sobre Responsabilidad Social. El concepto no manda distribuir utilidades bondadosamente regalando centavitos, sino a obtenerlas con responsabilidad y legitimidad. El año que empieza abrirá numerosos foros y originará primeros pasos hacia conductas empresariales socialmente responsables, pero ¿valorará el mercado prácticas, por ejemplo, de preservación ambiental? ¿Debe la empresa esperar a que sean valoradas para empezar a practicarlas o debe hacer una labor tutorial con su clientela?

Tenemos, como país y como mercado, un 2011 con tendencias muy bien perfiladas tanto de oferta como de consumo. Es un año para que las empresas aprovechen ciertos visos de estabilidad económica y política (aunque pueda haber referéndum revocatorio) y se aproximen tanto como sea posible al mercado de consumidores y consumidoras que están recibiendo un creciente influjo de nuevos modelos de oferta, nuevos estilos de vida y nuevos mecanismos de comunicación.

Yo tengo clientes fieles –me dijo un empresario hace poco. Rebuc sic stantibus (mientras las cosas sigan así) –lo complementé. Y las cosas (algunas, ¿cuáles?) han cambiado ya desde que yo escribía estas líneas hasta este momento en que usted las lee.

Velocidad conduce al poder.